ELSŐ RÉSZ

„Ha megkérdeznek, hogy szeretnéd-e a régió legjobb egyetemét felépíteni, akarod-e a jövő elitjét képezni, akkor azonnal azt mondod: igen, hol kell aláírni?” - Anthony Radevvel, a Corvinus elnökével beszélgettünk.

(Fotó: Szép Zsóka; balról jobbra Taxner Tünde újságíró, Anthony Radev a Corvinus elnöke, Kovács Máté és Lázár Fruzsina újságírók)

Mi a Corvinus célja az elkövetkezendő évekre?

Nagyon szeretnénk a régió legjobb egyetemévé válni. Ez a cél. Ez a vízió.

Az elnöknek ebben milyen szerepe van?

Ebben a szerepben az a feladatom, hogy ezt elérjem. A megújult Corvinuson az  átalakulás motorja az elnökből, a rektorból és a kancellárból álló Elnöki Testület, amely tevékenysége során természetesen együttműködik a Szenátussal mint az akadémiai ügyekben illetékes legfontosabb testülettel, a végső felelősséget vállaló fenntartóval és a hallgatói önkormányzattal.. Az elnök gyakorlatilag azt a felelősséget vállalja, hogy ezt az Elnöki Testületet vezeti, a napirendjét befolyásolja, és igyekszik a lehető legjobb döntéseket hozni. Minden fontos döntés, aminek a kumulatív értékhatára nagyobb, mint 100 millió forint, az Elnöki Testület hatáskörébe tartozik.

Milyen személyes motiváció játszott szerepet abban, hogy elvállalta az egyetem elnökségét?

A vízió azt jelenti, hogy mit akarok elérni, a misszió azt, hogy miért létezünk. A misszió az, hogy mi a társadalmi és gazdasági elitet, a jövő elitjét akarjuk képezni. Ez számomra nagyon inspiráló. Ha valakit megkérdeznek, hogy szeretnéd-e a régió legjobb egyetemét felépíteni, akarod-e a jövő elitjét képezni, akkor azonnal azt mondod: igen, hol kell aláírni?

Volt-e már korábban tapasztalata azzal kapcsolatban, hogy egy intézmény ilyen mértékű megújulási folyamaton ment keresztül?

Nap, mint nap látunk erre példákat. A 90-es években mi volt a MOL? OKGT (Országos Kőolaj- és Gázipari Tröszt - szerk.) volt - most a régió vezető vállalata. 20 évvel ezelőtt nem is volt WizzAir. Most az egyik vezető fapados légitársaság Európában. Nagyon sok példa van arra, hogy valaki nagyot álmodott, és el is tudta érni.

Kifejezetten az oktatásban találhatunk hasonló példákat?

Az INSEAD-ot az 1970-es években alapították meg. El volt osztva a piac, mégis a világ egyik legjobb egyeteme lett. Ha az ember megnézi, hogy ma kik ma a legjobb egyetemek, mindig van egy-két-három betörő, aki feldolgozta magát a legjobbak közé. Példából tehát nincs hiány.

Hogyan kívánják a betörést és a korábban említett célt megvalósítani? Milyen strukturális változások várhatók?

A szervezeti átalakítás csak egy eszköz. Ez önmagában véve sosem volt cél, de vannak gyakorlatias kérdések. Hány irányítási szintre van szükség? Nyáron a kollégák széleskörű bevonásával tizenkét munkacsoport dolgozott. Amelyik a szervezet strukturális megújítását kapta feladatul, arra a következtetésre jutott, hogy inkább legyen egy egyetemünk és ne sok egyetem az egyetemen belül. Jobban tudunk gazdálkodni az erőforrásokkal, és jobban ki lehet használni a szinergiákat, a duplicitásokat pedig elkerülni. De évente át lehetne rajzolni a szervezeti ábrát, ettől önmagában nem lesz jobb az egyetem.

Akkor mitől lesz jobb az egyetem?

Az egész három dolgon múlik: kiváló oktatáson, kiváló kutatáson és kiváló tanárokon. Az akadémia mindig mátrixban működik, az oktató egy műhelyben dolgozik (intézet/tanszék), kutat és tanít. Lesznek, akiknél a prioritás a kutatásnál és lesznek, akiknél az oktatásnál lesz.

Az oktatási programjaink megújításában kulcsfontosságú, hogy miként tudjuk a valóságot behozni az egyetemre. Megkérdezzük a legsikeresebben elhelyezkedő diákjainkat az új munkahelyükről: mit fedeztek fel, mik azok a képességek, amelyek nagyon hiányoznak nekik az egyetemi tanulmányok után. Valamint megkérdezzük a munkáltatókat, hogy melyek azok a kompetenciák, amelyekre szükségük van. Ezután a visszajelzéseket megpróbáljuk beépíteni a programokba. Az új szervezeti felépítésben az alap, a mester és a posztgraduális képzésnek is lesz egy-egy dékánja, akik a kezükbe veszik az oktatási programok megújítását.

A másik fontos tényező az oktatógárda fejlesztése. Egyrészt meg kell vizsgálni, miként tudjuk az itt lévő, egyébként remek szakemberek akadémiai fejlődését motiválni, másrészt újítani is kell, be kell hozni 20-30-40 nemzetközileg elismert akadémiai tekintélyt, akikkel együtt dolgozva tanulni lehet.

A harmadik a kutatás területe. A kutatás megújulása alatt az alkalmazott kutatást értjük, alapkutatások nem nagyon folynak nálunk. Nézzük meg, hogy ki profitál belőle rajtunk kívül, kérdezzük meg, kinek lehet releváns a kutatási téma, és ki hajlandó akár pénzt is adni érte. Jelenleg vállalati megrendelésekből 96 millió forintnyi kutatási megbízást kapunk egy évben. Ezt szeretnénk felvinni 3 milliárdos szintre.

Ha ezt a három területet felállítottuk, a belső szolgáltatások maradnak hátra. Beszerzés, utazás, jog, hallgatói szolgáltatások, ügyintézés, adminisztráció, kommunikáció – mindezt profibb módon kell csinálni. A szolgáltatási szellemet próbáljuk behozni. Szeretném elérni, hogy ha egy diák vagy kolléga az egyetemen egy szolgáltatói területhez fordul, akkor mindig úgy fogadják, hogy a válasz megoldásorientált és ne hárító, „mit miért nem lehet” legyen.

Az a hír, hogy megszűnnek a karok, sokakban aggodalmat szül. Tényleg megszűnnek a karok a jelenlegi formájukban?

Semmi sem szűnik meg, hanem transzformálódik. A régi dékánok karokat vezettek, az új dékánok programokat, programportfóliókat fognak vezetni. Az intézetek és a szakok megmaradnak. Az intézeteknél lesz csupán annyi változás, hogy egy-két kisebb intézetet összevonunk és a jövőben tizenegy intézet marad.

Az interjú következő részéből megtudhatjátok, hogy miként érinti a Corvinus átalakulása a hallgatókat, és milyen hatással lesz a szakokra. De az is kiderül, hogy Anthony Radev annak idején miért a Közgázt választotta.

2019. december 16.

Lázár Fruzsina, Taxner Tünde és Kovács Máté